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El manual del buen 'yihadista'

Un texto requisado en Cataluña adoctrina a los islamistas sobre cómo pasar inadvertidas - "El musulmán tiene que imitar al infiel si eso beneficia al islam"

Todo vale en favor de la yihad. Mentir, vestirse con ropa occidental, disfrazarse, beber alcohol, llevar el pelo corto, usar nombre falso, encriptar documentos y utilizar tinta invisible es legítimo y en ocasiones obligado,según recoge el manual de seguridad del yihadista encontrado por la Guardia Civil en el domicilio de Mohamed Mrabet en Vilanova i la Geltrú. Mrabet es un carnicero marroquí de 39 años, detenido en 2006 y procesado por dirigir una red de Al Qaeda que envió suicidas a Irak.

El documento La clandestinidad en la yihad es un deber legítimo. Manual de seguridad, al que ha tenido acceso EL PAÍS, no tiene autor ni fecha de publicación, pero de la lectura de sus 30 páginas escritas en árabe se desprende la obsesión de los yihadistas por infiltrarse en la sociedad occidental sin levantar sospechas. En él se explica con todo lujo de detalles cómo crear una célula y qué hacer y decir durante los interrogatorios policiales.

"¡Acuérdate de que puedes mentid", reitera el documento secreto

La Guardia Civil cree que los 22 miembros de esta célula, que serán juzgados en la Audiencia Nacional, siguieron las pautas que recoge el manual encontrado en el domicilio del hombre acusado de enviar a Irak a Belgacem Bellil, un argelino que, al volante de un camión bomba, asesinó en 2003 a 19 soldados italianos en Nasiriya (Irak). "La clandestinidad en la yihad.

“La clandestinidad en la yihad es un deber legítimo, en el nombre de Dios clemente y misericordioso. El secretismo es un factor clave en cualquier guerra. Es un error negar su uso para la yihad porque los infieles gobernantes reclutan a miles de agentes de inteligencia para obtener información sobre los muyahidines. Quien dice que no hay secretismo en las operaciones islámicas contradice la Sunna del profeta”, dice el capítulo primero.

Sobre el uso de la mentira y el disfraz, el autor del manual es taxativo y se apoya en el testimonio de algunos sabios: "Muchos ulemas permitieron usar la mentira en caso de conseguir un beneficio religioso que pueda acabar con el castigo de los infieles hacia los musulmanes. La historia del islam está llena de cuentos sobre este tema... El musulmán tiene que imitar a los infieles en su forma de vestirse si eso va en beneficio del islam. Como los judíos que habitaban la península árabe en el tiempo del profeta".

Los consejos para la seguridad preventiva del yihadista son muy vastos, pero de todos ellos destaca la obsesiva petición de precaución: "Hay que tener mucha precaución para llevar a cabo cualquier operación yihadista porque cualquier error, por pequeño que sea, puede costar la vida de mucha gente".

El autor aconseja aprender del enemigo y le incita a leer "libros especializados de los servicios secretos" del país donde resida, así como a seguir todas las noticias que publiquen los medios "sobre los planes, las estrategias y las medidas que toman las fuerzas de seguridad del enemigo contra los musulmanes". "Hay que estudiar detenidamente las anteriores operaciones islámicas que tuvieron éxito (11-S, 11-M, 7-J...) Y organizar encuentros con los yihadistas que tienen más experiencia, especialmente los que sufrieron persecución, detención e interrogatorio".

Escapar de la rutina
El peor enemigo de la clandestinidad es la rutina, por lo que "hay que ir cambiando de forma de vestir, de corte de pelo, lugar de residencia, coche, rutas diarias, horas de salida y entrada, lugares, reuniones y encuentros". "Usa apodos, nombres y códigos falsos, incluso entre los miembros del mismo grupo, habla en voz baja, di lo mínimo, hablar demasiado puede conducir a que algunas informaciones lleguen al enemigo y perjudiquen al resto de los muyahidines. Si hablas más de lo que debes te convertirás en prisionero de tus palabras... Si prestas tus libros a alguien, acostúmbrate a no escribir tu nombre en ninguno",
aconseja el autor.

¿Qué hacer con la información? ¿Cómo deshacerse de ella? "Los papeles, quémalos o échales agua encima y tíralos por un desagüe. En caso de urgencia, trágatelos si alguien irrumpe en tu casa. Para deshacerte del plástico o de otro material, lo mejor es destruirlo, luego enterrarlo o tirarlo al mar. Intenta no escribir ningún dato o información que pueda perjudicar a los demás miembros del grupo. Acuérdate de las pruebas materiales y de su importancia como elemento de acusación. No debes tener nada en casa. Contempla que las llamadas telefónicas y el correo estén intervenidos".

La escritura de una carta o documento debe hacerse siempre con tinta simpática, un componente químico que se usa para la escritura invisible, "pero que no sea el tipo de tinta que se puede mostrar con el calor", advierte el autor. "En la página usada para dicho fin hay que escribir otra carta de contenido normal para no levantar sospechas. Las informaciones importantes tienen que ser escritas en tinta simpática y con claves acordadas antes con el destinatario". Hay distintos colores de tinta: azul, azul marino, rojo, negro y marrón, además de la tinta del tabaco, solución de ácido sulfúrico con agua. El manual advierte que hay que usar un bolígrafo de oro "y cuando se acerca el cigarro aparece la escritura".

"Las órdenes del emir (jefe) transmitidas por otras personas tienen que tener un código secreto acordado anteriormente", ordena el manual, que dedica un capítulo a la codificación y explica que hay que dividir las letras del alfabeto árabe en seis grupos. Para el autor, una buena codificación tiene que ser simple, fácil de usar y tener un alto nivel de seguridad. Los yihadistas, según este documento, emplean el método de combinar números con señales. Y ofrece todas las claves.

Esquizofrénico protocolo
El documento da instrucciones para el uso correcto de la codificación. Tiene que haber un anterior acuerdo entre el remitente y el destinatario, dos copias de la clave, las identificaciones de ambos deben estar determinadas, han de fijarse el tiempo y la fecha para el contacto, la carta debe ser corta y comprensible, hay que cambiar la clave después de cinco o seis contactos y ocultar cualquier huella de la carta después de descodificarla. Todo un esquizofrénico protocolo para no ser descubierto.
El trato del yihadista con su grupo o célula es otro de los aspectos más desarrollados del manual. "Los miembros del grupo tienen que acordar siempre cuatro puntos muy importantes: la obediencia, el secretismo, la paciencia y la defensa de los emires". "No respondas a las preguntas de tus compañeros de tu mismo grupo ni recibas instrucciones de ellos, salvo con permiso de tus líderes. En caso de que te sientas vigilado, infórmales, corta tus contactos 'con todos tus hermanos musulmanes y no contestes a ninguna llamada telefónica".

La documentación del yihadista merece un capítulo. Los responsables de una célula deben llevar siempre más de un pasaporte falso. "El pasaporte tiene que ser con un nombre falso. La foto tiene que ser sin barba y la profesión mencionada algo muy sencillo... Si no es la tuya, aprende algo sobre ella". A la hora de viajar, prohíbe los aeropuertos grandes y ordena usar el transporte público al entrar en las ciudades.

El manual da instrucciones precisas, que este periódico omite para evitar su publicidad, sobre cómo evitar las vigilancias, las escuchas telefónicas o cómo comportarse durante un interrogatorio policial. Y lanza este consejo: "Lee y conoce distintos grupos islámicos, porque tener referencia sobre ellos te ayudará a despistar a la policía yeso impedirá definir tu tendencia”.

Para atacar objetivos y entrar en edificios protegidos aconseja "utilizar ropa del Ejército" o disfrazarse con uniformes de distintos servicios públicos. Y para financiar a la célula reconoce que la mejor vía es la limosna de los fieles en algunas mezquitas. "[Acuérdate de que puedes mentir!", insiste una y otra vez el documento hallado en Vilanova i la Geltrú.

 

 

Solución Bajercito.

A partir del 16 de octubre 2014, se cuenta con un nuevo prestamo de liquidez denominado "SOLUCIÓN BANJERCITO", crédito al que podra acceder soldados a partir de los 3 años de antiguedad a una tasa de interes del 15%, este crédito sera extensivo al personal retirado a partri de subtenientes. ver mas.

 

 

Liderazgo.

General Omar N. Bradley, Ejército de EUA

Este artículo originalmente fue publicado en la revista Parameters, núm. de invierno de 1972.

 

(Nota del Revisor de la Revista Parameters: El General del Ejército Omar N. Bradley visitó Carlisle Barracks [en el estado de Pensilvania y sede de la Escuela Superior de Guerra del Ejército de EUA] los días 7 y 8 de octubre de 1971 para reunirse con integrantes de la Asociación del 12/o. Grupo de Ejército. Mientras Bradley estaba en Carlisle, pronunció un discurso sobre el liderazgo dirigido al cuerpo docente y estudiantil de la Escuela Superior de Guerra del Ejército. Su discurso incluyó observaciones obtenidas durante su larga e importante carrera. Una cuidadosa lectura de sus comentarios nos da una idea de las características que hicieron de Bradley  en gran soldado y ser humano que es. La tesis del General Bradley trata sobre el liderazgo como un concepto intangible que implica una constante interacción entre le líder y los liderados. Si esta interacción es exitosa, se tienen los ingredientes necesarios para obtener grandes logros.) 

Todos los que están hoy aquí presentes son líderes. Me complace conocerlos. Lo que hagan puede honrar el pasado, explicar el presente y garantizar para todos nosotros el futuro.

Tal vez pueda mencionar algunos factores que destacarán el valor del liderazgo eficaz. El liderazgo es un concepto intangible. Ninguna arma, ninguna pieza impersonal de maquinaria jamás antes diseñada puede ocupar su lugar.

Esta es la era de las computadoras y si saben cómo programarla, puede recibir respuestas rápidas y precisas. Sin embargo, ¿cómo puede incluir el liderazgo en su programación y en la moral que se ve afectada por el mismo? Jamás olvidemos la gran importancia que tiene este elemento –el liderazgo– y si usamos las computadoras para adquirir respuestas específicas, no intentemos entablar toda una guerra, ni siquiera un solo combate, sin darle la debida consideración al elemento del liderazgo.

Otro elemento que debe ser tomado en cuenta es el Hombre que será liderado y cuya moral nos interesa. Una tira cómica que cuelga sobre el escritorio de mi mesa, constantemente me recuerda este aspecto. Un soldado de infantería con el fusil sobre sus rodillas está sentado detrás de una pared de protección. Sobre él se encuentra una lista de las más recientes armas que la ciencia haya inventado y el soldado detrás de esta pared está diciendo: “Pero todavía no han encontrado un sustituto para MÍ”.

Obviamente, con este grupo específicos de militares, estoy considerando el liderazgo según se pone en práctica en una unidad militar. Sin embargo, después de haber estado relacionado con el sector civil desde hace tiempo, se me hace difícil separar completamente las normas del liderazgo militar y el civil. Guardan mucho en común.

A menudo, cuando se selecciona una empresa en donde invertir nuestros ahorros, principalmente tomamos en cuenta una compañía con liderazgo eficaz. De manera similar, con frecuencia se juzga a una unidad militar por su liderazgo. El liderazgo eficaz es esencial para una acción organizada donde cualquier grupo puede estar involucrado. Aquel que comanda –ya sea un oficial o un director de industria– debe proyectar poder, un poder estimulante que coordina y dirige los mejores esfuerzos de sus seguidores, el cual les proporciona ese algo que les hace admirarlo, ya sea como un guía, apoyo, motivación, ejemplo o hasta para generar nuevas ideas y estimular la imaginación.

Las pruebas de un líder radican en cómo reaccionan y responden sus seguidores. Él no debería imponer su autoridad. El autoritarismo en sí, jamás ha producido un líder. El líder debe hacer sentir su influencia por medio de ejemplo e inspirar confianza a sus seguidores. La grandeza de un líder se mide por los logros de los liderados. Esta es la máxima prueba de su eficacia.

Con demasiada frecuencia usamos las palabras líder y comandante como sinónimos. No olvidemos que hay muchas más asignaciones de oficial de estado mayor además de comandantes y, un buen oficial de estado mayor puede y debe demostrar el mismo tipo de liderazgo en el papel de comandante. Si bien se necesita un buen oficial de estado mayor para iniciar un plan eficaz, dicho plan requiere un líder para garantizar que se ejecute adecuadamente. Es por eso que ustedes y yo hemos aprendido que el trabajo de recolectar información, estudiarla, formular un plan y tomar una decisión corresponde al 10% de la tarea; asegurarse de que el plan se ejecute representa el 90%. Un oficial bien entrenado es el que puede servir eficazmente, ya sea en calidad de oficial de estado mayor o de comandante.

Puedo recordar un antiguo vicepresidente de una de las empresas con la cual tengo conexiones. Él formulaba buenos planes pero jamás le daba seguimiento a los progresos para determinar si sus planes lograban los resultados deseados. Sabía que él había servido en las Fuerzas Armadas en la Segunda Guerra Mundial así que, por curiosidad, investigue el tipo se servicio que prestó y me entere que durante todo el periodo de su servicio militar se había desempeñado en calidad de estado mayor, jamás tuvo la ventaja de servir en un cargo de comandante y, por lo tanto su entrenamiento era incompleto. Tal vez, si hubiera seguido en las Fuerzas Armadas por más tiempo, también hubiéramos podido desarrollar sus dotes de liderazgo – y este caballero todavía estaría trabajando para la compañía.

Tal vez han escuchado acerca del General Pershing en la Primera Guerra Mundial. Mientras inspeccionaba un área específica, encontró un proyecto que no andaba muy bien, a pesar de que el Teniente Segundo a cargo del proyecto tenía un plan bastante bueno. El General Pershing le pregunto al Teniente cuál era su salario mensual y cuando el Teniente le contesto “US$ 141.67”, el General Pershing le dijo “Recuerda que recibes US$ 1.67 por formular tu plan y emitir la orden y US$ 140.00 por garantizar que se lleve a cabo”.

No estoy seguro si yo hubiera llegado hasta ese extremo. Por supuesto que en la actualidad, los problemas son complejos y el buen trabajo del estado mayor juega un significativo rol en la solución de los mismos. He conocido a comandantes que no son muy inteligentes, pero eran expertos en persona y sabían lo suficiente para seleccionar a los mejores oficiales para servir en sus estados mayores. Recuerden que un líder eficaz es el que motiva o inspira a otros, a los oficiales de estado mayor o a los comandantes subalternos, a ejecutar la tarea. Además ningún líder lo sabe todo (¡aunque, en ocasiones, uno se encuentra con alguien que pareciera pensarlo¡). Un líder debe motivar a los integrantes de su estado mayor a decir lo que piensan si consideran que el comandante ésta equivocado. Debe solicitar la crítica constructiva. Es un grave error que el líder se rodee, en su estado mayor, de subordinados “que a todo dicen sí”.

El General George C. Marshall era un excelente exponente del principio de hace que sus subordinados expresaran su opinión. Cuando fue nombrado Jefe del Estado Mayor del Ejército, el personal administrativo de esta oficina consistía en tres oficiales quienes presentaron oralmente al General Marshall los documentos del estado mayor, o los “estudios” provenientes de las secciones del Estado Mayor General. Yo era uno de los integrantes del personal administrativo. Le presentamos, de manera escueta, el contenido de los estudios del estado mayor, citamos los puntos principales del problema en cuestión, los distintos cursos de acción considerados y las sugeridas medidas a tomar.

Al final de su primera semana como Jefe de Estado Mayor, el General Marshall nos reunió en su oficina y comenzó la reunión diciendo “Estoy decepcionado de todos ustedes”. Cuando le dijimos si podíamos preguntar por qué, contestó, “Ustedes no han estado en desacuerdo con una sola cosa que he hecho en toda la semana”. Le dijimos que lo que sucedía es que estábamos de acuerdo completamente con todos los documentos que habían sido presentados, que sabíamos lo que él quería y agregaríamos nuestros comentarios en todo lo que considerábamos cuestionable.

Al mismo día siguiente, le presentamos un documento original por escrito y luego expresamos algunos análisis que, en nuestra opinión, hacían cuestionables las medidas sugeridas. El General Marshall nos dijo: “Eso es lo que quiero. A menos que escuche todos los argumentos contra una medida, no estaré seguro si tengo o no razón”.

Si sucede que se les asigna a server como integrantes de un estado mayor, intenten ser un buen oficial de estado mayor, de ser posible, eviten ser un subalterno que a todo dice “SI”. Yo le sugeriría a todos los comandantes que informaran a los integrantes de sus estad mayor que cualquiera que no esté en desacuerdo, de vez en cuando, con lo que se pretende hacer, es de valor limitado y tal vez debería ser asignado a otra organización donde esporádicamente se le ocurra alguna idea.

Evidentemente, me estoy refiriendo al proceso de toma de decisiones. Una vez que se toma una decisión, todos tienen que respaldarla 100%. En este aspecto, me pareció que los británicos fueron de admirar en la Segunda Guerra Mundial. Independientemente de cuánto debate había habido sobre un tema, en el momento en que se tomaba una decisión, jamás se escuchaba que alguien expresara alguna duda. Tenían que estar convencidos de que todos los involucrados en el proceso de toma de decisiones jamás hubieran considerado cualquier otra idea, salvo las presentadas en la decisión.

No quiero insistir demasiado en el liderazgo de los oficiales de mayor jerarquía. Mi interés en el tema se extiende a todos los grados. Les aconsejaría siempre recordar que una cualidad indispensable de un líder eficaz es la capacidad de reconocer, seleccionar y entrenar a los líderes subalternos. Quisiera citar un libro titulado Born at Reveille escrito por el Coronel Red Reeder. El Coronel Reeder estaba en una visita oficial en representación del General Marshall y una de sus tareas era hacer preguntas acerca del liderazgo a nivel de oficiales subalternos. Esta es una narración de su conversación con el Coronel Bryant Moore en Guadalcanal. Y abro comilla:

Dije “Coronel Moore, Dígame algo sobre el liderazgo”. Puse el dedo en la llaga. Así comenzó.

  “¡El liderazgo! Aquí el mayor problema son los líderes y se tiene que encontrar una manera de eliminar a los líderes ineficaces. Es muy difícil hacerlo cuando se está en medio del combate. Los comandantes de pelotón que no pueden comandar, quienes no pueden prever cosas y quienes no pueden improvisar en una emergencia, son un claro detrimento”.

 “Aquí hace mucho calor, como puede darse cuenta. Los soldados no la están pasando nada bien; sufren de agotamiento por calor. Vomitan y tiran su equipo. Los líderes deben ser líderes y deben de estar atentos para establecer líneas de apoyo y poner fin a esta situación”.

 “A los soldados se les ha instruid tomar las píldoras de sal, pero los líderes no se cercioran de que lo hagan. Resultando agotamiento por calor.

Pareciera que los líderes eficaces son los que mueren; los líderes ineficientes causan que los soldados mueran. El gran problema es el liderazgo y ponerle los grados en los hombros a las personas adecuadas”.

Algunas granadas de mortero 60mm japonesas cayeron a unos 25 metros de nosotros y destruyeron algunas palmeras. Se me esfumo el interés en tomar notas y el Coronel dejo de hablar. Cuando acabaron las salvas y regresó la calma, Bryant Moore dijo “¿Dónde quedé? Observo una patrulla. Permítame decirle que, ni siquiera un soldado entre cincuenta puede liderar una patrulla en esta selva. Si se puede determinar quiénes son los líderes eficaces antes de llegar a la zona de combate, se habrá hecho un gran descubrimiento.

He tenido que deshacerme de casi veinticinco oficiales porque sencillamente no eran líderes. ¡He tenido que obligar al comandante de batallón a eliminar a los líderes subalternos deficientes! Este proceso es algo constante. Nuestros líderes subalternos se dan cuenta de que deben conocer mejor a sus soldados. Los líderes eficaces conocen a sus soldados” –Cierro comillas.

Entonces ¿cuáles son las cualidades distintivas de un líder? Hay muchas características indispensables que debe poseer, pero solo mencionaré unas cuantas, las cuales considero, tal vez, sean las más importantes. En primer lugar, tiene que ser un experto en su especialidad, sin necesariamente ser un especialista en todas de la misma. Hace unos cuantos años se sugirió la eliminación de las materias de ingeniería de los estudios requeridos en la Academia Militar en West Point. Yo me opuse. Por ejemplo, la construcción de puentes es una especialidad de los ingenieros; sin embargo, pienso que todo oficial debe tener una idea de lo que se trata. Cuando llegamos al rio Rin en la Segunda Guerra Mundial, no fue necesario que yo supiera lo que esto implicaba para garantizar que los ingenieros recibieran el apoyo adecuado en términos del tonelaje permitido y una idea del tiempo involucrad

Las especialidades dominan casi todo problema enfrentado hoy en día por el líder militar o el gerente de un negocio. Esta persona debe ahondar lo suficientemente en su problema para que lo comprenda e inteligentemente lo administre, sin tener que llegar al puno de convertirse en un especialista en cada faceta del problema. No necesita ser un experto de tanques para eficazmente usar una unidad de tanques a su mando

Una vez, Thomas J. Waston de la corporación IBN dijo que el ingenio de un ejecutivo es la capacidad de lidiar con los asuntos que no comprende. Esto nos lleva a otro principió de liderazgo que a menudo he encontrado abandonado, tanto en las Fuerzas Armadas como en los negocios. Si bien no se necesita ser un especialista en todos los aspectos del trabajo, se debe tener un grado proporcionado de interés en todos los aspectos del mismo –y las personas interesadas, sus subalternos, deben darse cuente de ese interés.

Tienen que circular y mostrar interés en lo que hacen su subalternos, aunque no sepan mucho de la técnica de ese trabajo. Y, cuando estén haciendo estas visitas, intenten exaltar a quienes se lo merecen, así como también dar sugerencias o críticas.